Das Gespräch war vorbereitet. Die Punkte, die er ansprechen wollte, standen längst fest. Trotzdem hatte er den Termin mit seinem Mitarbeiter bereits zweimal verschoben.

Seit einigen Monaten war er zum ersten Mal Führungskraft. Fachlich fühlte er sich sicher. Er kannte das Unternehmen, wusste, was von seinem Team erwartet wurde, und hatte sich auf die neue Verantwortung gefreut.

Nur fühlte sich Führung in der Praxis anders an, als er erwartet hatte.

„Eigentlich weiß ich genau, was ich sagen müsste“, sagte er im Coaching.

Genau dieser Satz ist interessant. Denn Unsicherheit in einer neuen Führungsrolle bedeutet nicht automatisch, dass dir Wissen oder Kompetenz fehlen. Manchmal fehlt tatsächlich Erfahrung oder Klarheit über die neue Rolle. Manchmal weißt du aber längst, was zu tun wäre, und merkst trotzdem, dass du Entscheidungen aufschiebst, Gesprächen ausweichst oder Aufgaben wieder selbst übernimmst.

Dann lohnt es sich, genauer hinzuschauen.

Warum du dich als neue Führungskraft plötzlich unsicher fühlen kannst

Mit der ersten Führungsposition verändert sich mehr als deine Aufgabenliste. Bisher warst du vielleicht vor allem dafür verantwortlich, deine eigene Arbeit gut zu machen. Jetzt triffst du Entscheidungen, die andere betreffen. Du formulierst Erwartungen, gibst Feedback, delegierst Aufgaben und sprichst Dinge an, die unangenehm sein können.

Vielleicht führst du sogar Menschen, die vor Kurzem noch deine Kolleginnen und Kollegen waren. Du möchtest weiterhin nahbar sein und sollst gleichzeitig Entscheidungen vertreten, Grenzen setzen oder Leistungen beurteilen.

Auch fachliche Stärke bekommt eine andere Bedeutung. Wenn du bisher besonders erfolgreich darin warst, Probleme selbst zu lösen, kann genau dieser Reflex in der Führungsrolle irgendwann hinderlich werden. Statt eine Aufgabe schnell selbst zu erledigen, musst du entscheiden, wann du sie abgibst, wie viel Orientierung notwendig ist und wann du deinem Mitarbeiter zutraust, einen eigenen Weg zu finden.

Unsicherheit kann deshalb ganz unterschiedliche Ursachen haben. Und genau diese solltest du unterscheiden, bevor du versuchst, einfach „selbstbewusster aufzutreten“.

Zurück zu dem aufgeschobenen Mitarbeitergespräch.

Der Mitarbeiter hatte mehrfach eine Vereinbarung nicht eingehalten. Als ich den Klienten fragte, was er ihm sagen wollte, musste er nicht lange überlegen.

Er beschrieb die Situation, formulierte seine Erwartung und erklärte, was sich künftig verändern sollte.

Inhaltlich war ihm das Gespräch also ziemlich klar.

„Was fehlt dir noch, um es zu führen?“, fragte ich.

Er schaute kurz zur Seite.

„Eigentlich nichts.“

Dann begann er wieder über den Mitarbeiter zu sprechen. Vielleicht sei jetzt doch nicht der richtige Zeitpunkt. Vielleicht sollte er erst beobachten, ob es noch einmal passiere. Außerdem wolle er aus einer einzelnen Situation kein unnötig großes Problem machen.

Nach einer Weile sagte er:

„Ich möchte einfach nicht, dass er denkt, ich wäre jetzt plötzlich so ein Chef.“

„So ein Chef?“

Er lachte kurz.

„Ja. Einer, der wegen jeder Kleinigkeit kommt und kontrolliert.“

Er erzählte von einem früheren Vorgesetzten. Bei ihm habe er ständig das Gefühl gehabt, etwas falsch zu machen. Kritik sei schnell persönlich geworden und für andere Meinungen sei wenig Raum gewesen.

„Was hat das Gespräch, das du jetzt führen möchtest, für dich mit diesem früheren Vorgesetzten zu tun?“

Er dachte einen Moment nach.

„Ich glaube, ich will auf keinen Fall so werden wie er.“

„Was bedeutet ‚so werden wie er‘ für dich?“

„Hart sein. Kontrollieren. Den Leuten ständig sagen, was sie falsch machen.“

„Und wenn du an das Gespräch mit deinem Mitarbeiter denkst: Was davon möchtest du tatsächlich tun?“

Er blickte einen Moment zur Seite, bevor er antwortete.

„Eigentlich nichts davon.“

Ich ließ den Satz kurz stehen.

„Was wird dir gerade bewusst?“

Er zog die Augenbrauen leicht zusammen und schüttelte den Kopf.

„Ich glaube, ich werfe gerade zwei Dinge zusammen.“

„Welche?“

„Klar zu sein und hart zu sein.“

Damit hatte sich sein Blick auf die Situation verändert.

Bis dahin hatte er versucht herauszufinden, wie er das Gespräch führen konnte, ohne „so ein Chef“ zu sein.

Jetzt wurde für ihn eine andere Frage interessant:

Wie kann ich klar sagen, was ich erwarte, und gleichzeitig so führen, wie ich führen möchte?

Das Gespräch war damit noch nicht geführt.

Aber er hatte etwas verstanden, das ihm kein Gesprächsleitfaden hätte abnehmen können: Nicht fehlendes Wissen hielt ihn zurück. Er hatte Klarheit unbewusst mit einer Art von Führung verbunden, die er selbst ablehnte.

Von dort aus konnten wir konkret daran arbeiten, wie er das Gespräch führen wollte.

Fehlt dir Wissen oder hält dich etwas vom Handeln ab?

Diese Unterscheidung ist wichtig, wenn du dich in deiner neuen Führungsrolle unsicher fühlst.

1. Dir fehlt Wissen

Vielleicht weißt du tatsächlich nicht, wie du ein kritisches Mitarbeitergespräch strukturieren, eine Aufgabe sinnvoll delegieren oder Feedback klar formulieren kannst. Dann kann es hilfreich sein, dir dieses Wissen anzueignen.

2. Dir fehlt Erfahrung

Etwas theoretisch zu verstehen und es selbst zu tun, sind zwei verschiedene Dinge. Das erste schwierige Mitarbeitergespräch kann sich anders anfühlen als das zwanzigste.

Manche Sicherheit entsteht deshalb nicht vor dem Handeln, sondern durch Erfahrung: ausprobieren, beobachten, reflektieren und beim nächsten Mal etwas verändern.

3. Deine Rolle ist noch nicht klar

Welche Entscheidungen darfst du selbst treffen? Wann solltest du deine eigene Führungskraft einbeziehen? Was wird von dir erwartet? Wie viel Verantwortung liegt bei deinem Team?

Wenn solche Fragen offen sind, kann selbst eine kleine Entscheidung unnötig schwierig werden. Dann ist nicht mehr Selbstvertrauen die erste Lösung, sondern mehr Klarheit über Rolle, Verantwortung und Erwartungen.

4. Du weißt eigentlich, was du tun möchtest, tust es aber trotzdem nicht

Hier wird es besonders interessant.

Du hast das Gespräch vorbereitet und verschiebst es trotzdem. Hast genügend Informationen und triffst die Entscheidung trotzdem nicht. Du willst eine Aufgabe delegieren und greifst am Ende doch wieder selbst ein.

Dann kann die Frage „Was muss ich noch wissen?“ irgendwann weniger hilfreich werden als:

Was macht es für mich schwierig, jetzt tatsächlich zu handeln?

Die Antwort darauf ist nicht bei jedem Menschen dieselbe. Vielleicht willst du einen Konflikt vermeiden. Oder willst niemanden enttäuschen. Vielleicht suchst du die Sicherheit oder versuchst, keinen Fehler zu machen. Oder fällt es dir schwer, Kontrolle abzugeben.

Vielleicht steckt aber auch etwas ganz anderes dahinter.

Deshalb geht es nicht darum, dir vorschnell eine psychologische Erklärung zu geben. Es geht darum, deine konkrete Situation genauer zu verstehen.

Wie Unsicherheit im Führungsalltag aussehen kann

Unsicherheit sieht nicht immer nach Unsicherheit aus. Eine Führungskraft kann nach außen ruhig und kompetent wirken und trotzdem bei bestimmten Situationen immer wieder ins Stocken geraten.

Vielleicht kennst du eine dieser Situationen.

Du bereitest ein schwieriges Gespräch immer weiter vor

Die Punkte stehen fest, aber du findest immer wieder einen Grund, den Termin noch nicht anzusetzen.

Wenn du das kennst, kann es hilfreich sein, genauer zu unterscheiden, ob dir tatsächlich noch Vorbereitung fehlt oder ob etwas anderes dazu führt, dass du ein schwieriges Mitarbeitergespräch immer wieder aufschiebst.

Du sammelst vor einer Entscheidung immer mehr Informationen

Du vergleichst Optionen, fragst andere nach ihrer Einschätzung und liest noch etwas nach.

Das kann sinnvoll sein. Interessant wird es, wenn eigentlich genügend Informationen vorhanden sind und du trotzdem weitersuchst.

Dann kann hinter der Angst, als Führungskraft eine falsche Entscheidung zu treffen auch der Wunsch stehen, eine Sicherheit herzustellen, die diese Entscheidung vielleicht gar nicht bieten kann.

Du delegierst und machst die Aufgabe anschließend doch selbst

Du gibst eine Aufgabe ab, schaust später noch einmal darüber, veränderst etwas und stellst irgendwann fest, dass du einen großen Teil selbst erledigt hast.

Vielleicht denkst du: „Wenn ich es selbst mache, geht es schneller.“

Dann lohnt sich die Frage, warum dir Delegieren schwerfällt und ob die Arbeit tatsächlich nicht gut genug war oder lediglich anders, als du sie gemacht hättest.

Du möchtest eine Grenze setzen und formulierst sie immer vorsichtiger

Vielleicht möchtest du weiterhin nahbar sein. Vielleicht willst du niemanden enttäuschen oder die gute Beziehung im Team nicht gefährden.

Dann kann es passieren, dass du einer Sache zustimmst, obwohl du eigentlich eine andere Entscheidung für richtig hältst.

All diese Situationen können unterschiedliche Ursachen haben. Gemeinsam ist ihnen nur eines: Zwischen dem, was du eigentlich tun möchtest, und dem, was du tatsächlich tust, entsteht eine Lücke.

Genau diese Lücke lohnt es sich zu untersuchen.

Wenn mehr Nachdenken nicht automatisch mehr Klarheit bringt

Nehmen wir eine Entscheidung.

Du hast zwei Optionen und möchtest keinen Fehler machen. Also vergleichst du Vor- und Nachteile, sprichst mit anderen und sammelst weitere Informationen.

Das ist zunächst vernünftig.

Irgendwann kannst du dir jedoch eine sehr konkrete Frage stellen:

Welche Information fehlt mir noch, die meine Entscheidung tatsächlich verändern könnte?

Wenn du darauf eine klare Antwort hast, besorge dir diese Information.

Wenn du keine findest, könnte etwas anderes passieren: Du suchst möglicherweise nicht mehr nach Information, sondern nach Gewissheit.

Und die gibt es bei vielen Führungsentscheidungen nicht.

Dann besteht die Herausforderung nicht unbedingt darin, noch länger nachzudenken, sondern eine Entscheidung mit der vorhandenen Unsicherheit zu treffen.

Wenn du delegierst und trotzdem alles selbst machst

Ein ähnliches Muster kann beim Delegieren entstehen.

Du gibst einem Mitarbeiter eine Aufgabe. Später schaust du über das Ergebnis, veränderst einige Dinge und stellst irgendwann fest, dass du einen großen Teil selbst erledigt hast.

Vielleicht denkst du: „Wenn ich es selbst mache, geht es schneller.“

Möglicherweise stimmt das sogar.

Die interessantere Frage ist, was passiert, wenn du diese Entscheidung bei jeder wichtigen Aufgabe triffst. Dann erledigst du weiterhin einen großen Teil deiner früheren Fachaufgaben und sollst gleichzeitig führen.

Hier lohnt sich eine weitere Unterscheidung:

Ist das Ergebnis tatsächlich nicht gut genug oder lediglich anders, als du es gemacht hättest?

Das ist nicht dasselbe.

Zurück zum Mitarbeitergespräch

Im Coaching ging es irgendwann nicht mehr darum, ob der Klient das Gespräch führen sollte. Das war für ihn längst entschieden.

Die Frage war vielmehr, wie er darin sein wollte.

„Klar“, sagte er.

Dann fügte er hinzu:

„Aber nicht hart.“

Was bedeutete klar für ihn konkret?

Er wollte benennen, was er beobachtet hatte. Er wollte sagen, was er künftig erwartete. Gleichzeitig wollte er verstehen, wie sein Mitarbeiter die Situation wahrnahm.

Damit hatte er seinen nächsten Schritt selbst formuliert.

Eine Woche später erzählte er, dass das Gespräch stattgefunden hatte. An einer Stelle hatte er bemerkt, wie er seine Aussage wieder abschwächte. Dieses Mal hielt er kurz inne und formulierte noch einmal deutlicher, was er erwartete.

Sein Mitarbeiter reagierte weniger negativ, als er befürchtet hatte.

Aber etwas anderes war für ihn wichtiger.

„Ich glaube, ich habe verstanden, dass klar sein nicht automatisch bedeutet, hart zu sein.“

Diesen Satz hätte ich ihm auch zu Beginn des Coachings sagen können.

Vermutlich hätte er wenig verändert.

Entscheidend war, dass er selbst verstanden hatte, was ihn in dieser konkreten Situation zurückhielt und wie er stattdessen handeln wollte.

Was kannst du tun, wenn du dich als neue Führungskraft unsicher fühlst?

Bevor du versuchst, deine Unsicherheit möglichst schnell loszuwerden, finde zunächst heraus, womit du es zu tun hast.

Kläre die konkrete Situation. „Ich bin unsicher als Führungskraft“ ist sehr allgemein. „Ich schiebe das Gespräch mit einem Mitarbeiter seit zwei Wochen auf“ ist konkret. Mit einer konkreten Situation kannst du arbeiten.

Prüfe, was dir tatsächlich fehlt. Brauchst du Wissen, Erfahrung oder mehr Klarheit über deine Rolle? Dann kümmere dich genau darum.

Beobachte die Lücke zwischen Wissen und Handeln. Wenn du eigentlich weißt, was du tun möchtest, frage dich nicht automatisch, welche weitere Methode du brauchst. Frage dich, was es schwierig macht, den Schritt tatsächlich zu gehen.

Mach den nächsten Schritt konkret. Nicht: „Ich muss souveräner werden.“ Sondern beispielsweise: „Ich vereinbare heute das Gespräch und spreche am Donnerstag die drei Punkte an, die ich bereits vorbereitet habe.“

Damit wird aus einem diffusen Gefühl von Unsicherheit eine konkrete Situation, an der du arbeiten kannst.

Drei Fragen für deine nächste schwierige Führungssituation

Wenn du bei einem Gespräch, einer Entscheidung oder einem anderen Schritt festhängst, nimm dir ein paar Minuten für diese drei Fragen:

1. Was möchte ich in dieser Situation erreichen?

Versuche, das Ergebnis möglichst konkret zu formulieren. Nicht, wie du wirken möchtest oder was alle anderen von dir denken sollen, sondern was nach dem Gespräch oder der Entscheidung tatsächlich anders sein soll.

2. Was fehlt mir noch, um zu handeln?

Eine Information? Eine Fähigkeit? Erfahrung? Eine klare Zuständigkeit? Wenn dir etwas Konkretes fehlt, weißt du, worum du dich kümmern kannst.

3. Wenn eigentlich alles Wesentliche vorhanden ist: Was macht den nächsten Schritt für mich schwierig?

Bleib zunächst bei deiner eigenen Antwort, statt sofort nach der „richtigen“ psychologischen Erklärung zu suchen.

Vielleicht stößt du dabei auf etwas, das du bisher übersehen hast.

Du musst dich nicht vollkommen sicher fühlen, bevor du führst

In einer neuen Führungsrolle wirst du Situationen erleben, für die du noch keine persönliche Referenzerfahrung hast. Manche Gespräche werden anders laufen als erwartet. Manche Entscheidungen wirst du später korrigieren. Und manche Dinge wirst du erst durch das Tun lernen.

Sicherheit muss deshalb nicht bedeuten, dass du irgendwann keine Zweifel mehr hast.

Vielleicht besteht ein wichtiger Teil von Führung darin, immer besser unterscheiden zu können: Wo brauche ich noch Wissen oder Erfahrung? Wo brauche ich mehr Klarheit? Und wo weiß ich eigentlich schon, was ich tun möchte, werde aber von etwas anderem zurückgehalten?

Gerade bei der letzten Frage kann Coaching hilfreich sein.

Nicht, damit dir jemand sagt, wie du als Führungskraft handeln solltest. Sondern um eine konkrete Situation zu betrachten, Klarheit über dein Ziel zu gewinnen und herauszufinden, was zwischen deinem Wissen und deinem Handeln steht.

Denn manchmal ist die entscheidende Frage nicht mehr:

„Was sollte ich tun?“

Sondern:

„Ich weiß, was ich tun möchte. Was hält mich noch davon ab?“

Über die Autorin

Maria Ravariu ist Life & Business Coach und hat einen Bachelorabschluss in Psychologie. In ihrer Arbeit begleitet sie Menschen bei persönlichen und beruflichen Zielen, Veränderungsprozessen und Situationen, in denen sie grundsätzlich wissen, was sie möchten, aber bei der Umsetzung immer wieder ins Stocken geraten.